Das Bild des Managers als allwissender, planvoller Steuermann und Firmenlenker ist ein Mythos. Wie können Führungskräfte herausfinden, wie weit sie in der Realität von diesem Traumbild entfernt sind – und was können sie tun, um ihre Aufgaben besser in den Griff zu bekommen.
Der Manager gilt gemeinhin als Kopf eines Unternehmens, einer Abteilung - als Dirigent, der die verschiedenen Teile seiner Organisation mit der Leichtigkeit eines Karajan zum Klingen bringt. Fragt man Führungskräfte, was sie eigentlich so den ganzen Tag tun, werden sie vermutlich antworten: „Ich plane, organisiere, koordiniere und kontrolliere.“ Wenn man sie allerdings in ihrem Tagesgeschäft beobachtet, darf man nicht überrascht sein, wenn ihr Arbeitsverhalten nichts mit den genannten Tätigkeiten zu tun hat. Die Wirklichkeit sieht anders aus.
Dichtung und Wahrheit
Die vier Wörter, die das Managementvokabular beherrschen, seit sie im Jahre 1916 vom französischen Industriellen Henri Fayol eingeführt wurden, sagen über die eigentlichen Tätigkeiten eines Managers wenig aus. Bestenfalls sind sie vage Vorstellungen vieler Führungskräfte über ihre Arbeit. Kein Wunder – die Managementwissenschaft hat seit mehr als einem halben Jahrhundert versäumt, die entscheidende Grundsatzfrage zu stellen: Was tut eigentlich ein Manager?
Es erstaunt also nicht, wie unzureichend die Disziplin MANAGEMENT gelehrt wird, wenn es auf diese wichtige Frage keine angemessene Antwort gibt. Wie soll da die Praxis des Managements optimiert werden, wie kann sich die Qualität der FÜHRUNG verbessern?
Die Unkenntnis über die Natur des Manager-Jobs zeigt sich in vielfältiger Weise, spricht man mit Führungskräften über ihr Tagesgeschäft – z. B. in der Prahlerei eines Chefs, er habe kein einziges Managementseminar besucht. Stattdessen habe er sich alles Wissen darüber in der Praxis erworben. Trial-and-Error! Oder wir sehen es im Gespräch mit IT’lern und Unternehmensplanern, die nie verstanden haben, was das Management eigentlich an Entscheidungsgrundlagen braucht – und folglich Management-Informationssysteme (MIS) einführten, die Führungskräfte niemals bedienten, weil sie sie entweder nicht verstanden haben oder als wenig nützlich für ihre Arbeit bewerteten. Am meisten jedoch mir fällt auf, dass Manager sich viel zu selten mit ihrer wichtigsten Aufgabe – der FÜHRUNG von Mitarbeitern – kritisch auseinandersetzen. Denn eines ist klar: ohne die Menschen geht es nicht! Ohne sie erreicht auch der beste Manager mit der besten Fachkompetenz nicht das gesteckte Ziel.
Über alle Ebenen des Managements hinweg beobachte ich stattdessen vielerorts, dass Führungskräfte zu oft ad hoc entscheiden, zu wenig ergebnisorientiert agieren, sich in operativen Einzelaufgaben verzetteln, ihr Herrschaftswissen bunkern, ihre Leute nicht einbeziehen und Probleme mit dem Delegieren haben.
Über den Autor Albrecht von Bonin
Albrecht von Bonin ist einer der profiliertesten Personalberater in der Hospitality Industry. Die Suche und Auswahl von Spitzenkräften, der Einsatz von Interim Managern sowie Management Coaching für Führungskräfte und Unternehmer – das sind die Kernkompetenzen, mit denen VON BONIN und die avb Management Consulting echte Mehrwerte bietet.
Mit seinem Fachbeiträgen bei Linkedin, die auf der Erfahrung von 40 Jahren Beratungspraxis fußen, erreicht von Bonin seit Jahren viele tausend Leser. Jetzt gibt es seine Beiträge auch bei Tageskarte.
Der Ausweg zur Top Führungskraft: SelbstManagement
Wenn Spitzenkräfte effizienter arbeiten wollen, müssen sie zunächst einmal ihre Defizite erkennen. Sich selbst und den Job als Manager richtig zu verstehen, verlangt der Führungskraft eine gehörige Portion Selbstreflexion, Selbstkritik ab. Dabei können folgende 7 Fragenkomplexe Klarheit über die eigene Tätigkeit und Arbeitsweise bringen:
- Was ist das Ergebnis, an dem ich gemessen werden will? Welche Informationen brauche ich für wichtige Entscheidungen – und wo beschaffe ich sie mir? Sind meine Quellen zuverlässig? Kann ich mein Netzwerk noch besser nutzen, um noch mehr Informationen zu erhalten? In welchen Bereichen sind meine Kenntnisse am schwächsten und wie gelingt es mir, fehlendes Wissen von anderen zu generieren, ohne dass man mich für inkompetent hält? Bin ich „up-to-date“?
- Welche Informationen verbreite ich innerhalb der Organisation? Behalte ich zu viel Wissen für mich, weil ich befürchte, dass dadurch mein Wissensvorsprung verloren geht? Wie kann ich andere mit mehr Informationen versorgen, damit sie selbst sichere Entscheidungen treffen können?
- Beziehe ich Ideen meines Teams in meine Entscheidungen ein? Bin ich ausreichend informiert, um Vorschläge meiner Mitarbeiter sicher beurteilen zu können? Kann ich die Bewilligung dieser Vorschläge auch anderen Mitarbeitern überlassen? Gibt es Koordinationsprobleme, weil das Team zu viele Entscheidungen selbständig trifft?
- Wie reagieren Mitarbeiter auf meinen Führungsstil? Ist mir bewusst, dass ich durch mein Handeln andere beeinflusse (Vorbildfunktion!)? Höre ich den Mitarbeitern aufmerksam zu? Verstehe ich deren Reaktionen auf mein Handeln? Welches Tempo der Veränderung kann ich meiner Organisation zumuten, ohne sie zu überfordern? Ersticke ich die Initiativen anderer durch meine Dominanz? Gelingt es mir, ein gesundes Gleichgewicht zwischen Ermutigung und Druck herzustellen?
- Befolge ich persönlich ein systematisches Zeitmanagement oder lasse ich mich nur von aktuellen Erfordernissen und Zwängen leiten? Bin ich Sklave meines Aktionismus? Kann ich mich auf wichtige Fragen und Entscheidungen nicht mehr konzentrieren? Fokussiere ich mich wirklich auf das Wesentliche meiner Aufgabe? Oder verfolge ich überwiegend nur bestimmte Aufgaben, wo meine Interessen oder Talente liegen? Schwankt meine Leistung abhängig von der Aufgabe, Tageszeit oder des Wochentags? Schiebe ich unangenehme Entscheidungen vor mir her?
- Handle ich zu oberflächlich? Sollte ich mehr Zeit damit verbringen, tiefer in die anstehenden Probleme einzudringen? Verbringe ich genügend Zeit im Dialog mit Mitarbeitern? Plane ich ausreichend Zeit für Betriebsrundgänge und Marktkontakte, um mich aus erster Hand zu informieren? Oder habe ich mich vom Herzen der Aktivitäten zu sehr entfernt und agiere nur noch „abgehoben“ und abstrakt?
- Habe ich meine Stimmungen im Griff? Wie kann ich die ständigen Störfaktoren bei meiner Arbeit reduzieren? Bürde ich mir zu viel Arbeit auf? Wie wirkt sich die Arbeitsbelastung auf meine berufliche Effizienz und mein Privatleben aus? Sollte ich mich zu mehr Pausen zwingen?
Dieser Fragenkatalog ließe sich noch endlos erweitern. Aber bereits diese sieben Fragenkomplexe werden Ihnen helfen herauszufinden, wie weit Sie mit Ihrer Realität vom Traumbild effizienter Führung entfernt sind.
Ich denke, wir sind uns einig: Die Aufgabe des Managers ist eine der wichtigsten in unserer Gesellschaft. Er entscheidet darüber, ob unsere Institutionen - Wirtschaftsunternehmen, gemeinnützige Organisationen oder gar Regierungen - uns so dienen, wie sie es sollten. Oder ob unsere Talente und Ressourcen vergeudet werden. Jammern über die Missstände im Management bringt uns nicht weiter. Wir müssen die Mythen über die Arbeit eines Managers endlich vergessen und die Wirklichkeit sehen. Erst dann können wir uns der schwierigen Aufgabe zuwenden, dort wesentliche Verbesserungen anzustoßen. Fangen wir gleich heute damit an!
Autor
Albrecht von Bonin
avb Management Consulting
www.avb-consulting.de
VON BONIN + PARTNER Personalberatung
www.von-bonin.de
Zahlen & Fakten
