Nicht erst seit der Pandemie wird zunehmend die Forderung diskutiert: „Jeder Mitarbeiter soll künftig selbst entscheiden können, wann und wo er arbeitet – im Büro oder zuhause“. Oft sind Führungskräfte damit aber überfordert. Denn allen gerecht werden kann man nicht. Mancher fühlt sich dabei, als müsse er beim Führen hybrider Teams einen Sack Flöhe hüten?
Der Arbeitsminister will es, die Gewerkschaften fordern es seit langem, – und die Controller in den Unternehmen reiben sich schon die Hände, denn sie wittern Kosteneinsparungen bei schrumpfendem Büroraumbedarf. Das Handelsblatt schrieb kürzlich über eine Studie, nach der 73 Prozent der Deutschen nicht mehr täglich im Büro arbeiten wollen. Das Recht auf Home-Office und frei gestaltbare Arbeitszeit -neuhochdeutsch „Remote-Working“ - scheinen in der New Work Szene der Weisheit letzter Schluss zu sein. Ist er das wirklich?
Über den Autor Albrecht von Bonin
Albrecht von Bonin ist einer der profiliertesten Personalberater in der Hospitality Industry. Die Suche und Auswahl von Spitzenkräften, der Einsatz von Interim Managern sowie Management Coaching für Führungskräfte und Unternehmer – das sind die Kernkompetenzen, mit denen VON BONIN und die avb Management Consulting echte Mehrwerte bietet.
Mit seinem Fachbeiträgen bei Linkedin, die auf der Erfahrung von 40 Jahren Beratungspraxis fußen, erreicht von Bonin seit Jahren viele tausend Leser. Jetzt gibt es seine Beiträge auch bei Tageskarte.
Unverständnis am grünen Tisch
Die Zukunftsszenarien der Immobilienwirtschaft sagen zwar voraus, dass die Diversität der Arbeitsweisen als wichtigste Erkenntnis aus der Corona-Krise zunehmen und die Arbeitswelt von morgen dramatisch beeinflussen werden. Der eigene, von Kollegen unantastbare Schreibtisch im Einzelbüro sei in ein paar Jahren „Schnee von gestern“. In der Arbeitswelt von morgen suche sich der Mitarbeiter als „Büro-Nomade“ seinen Arbeitsplatz immer wieder aufs Neue (Desksharing).
Doch bei genauer Betrachtung stellen wir fest: die pauschale Forderung nach hybridem Arbeiten ist nicht überall realisierbar. Überall dort, wo Leistungen direkt von Mensch zu Mensch erbracht werden – z.B. in Hotellerie, Gastronomie, Pflegediensten, Kliniken, Produktionsbetrieben, Einzelhandel, auf Baustellen, im öffentlichen Nahverkehr, bei der Feuerwehr etc. – oder wo Arbeitsergebnisse in bereichsübergreifender Teamarbeit geleistet werden - dort brauchen die Akte für ihre Zusammenarbeit die überwiegende Präsenz vor Ort.
Mit Pauschalforderungen nach der „neuen Freiheit“ kommen wir also nicht weiter. Wenn aber jedem Mitarbeiter die Entscheidung zusteht, Arbeitszeit und -Ort selbst zu wählen, erfordert es großen Aufwand an Regeln, Koordination und Kontrolle der Präsenzzeiten, damit der Laden rundläuft. Ohne aufwendige Investitionen in High Tech und Digitalisierung dürfte das wohl nur großen Konzernen möglich sein. Viele Führungskräfte des mittleren Managements fühlen sich bei diesen Gedanken heute schon vom Top Management allein gelassen.
Auf den Chefetagen wird vielerorts das Konfliktpotenzial des hybriden Arbeitens von Teams unterschätzt. Ist es doch im Top Management schon seit langem selbstverständlich, in Video-Calls mit Kollegen im In- und Ausland von jedem Platz der Welt aus virtuell zu kommunizieren – sei es zur Vereinbarung der strategischen Marschrichtung, Verabschiedung von Grundsatzentscheidungen oder Steuerungs- und Koordinationsmaßnahmen. „Das hybride Arbeiten funktioniert doch“, heißt es dort. „Warum soll das auf der operativen Ebene darunter nicht auch klappen?“ Es wird dabei häufig unterschätzt, dass dort, wo die Leistung operativ erbracht wird, die Arbeits- und Rahmenbedingungen völlig andere sind als auf der Top Ebene.
Arbeitspsychologen weisen jetzt schon auf die Gefahren und Nachteile hin, wenn es versäumt wird, die Beschäftigten auf dieses Zukunftsszenario vorzubereiten. „Hybrides Arbeiten und Desksharing mögen Firmen kurzfristig dabei helfen, Kosten zu sparen“, so die Einschätzung der Experten. „Aber die Mitarbeiter haben langfristig gesehen wenig davon. Der vermeintliche Vorteil, ein, zwei oder drei Tage pro Woche im Home-Office zu arbeiten, wird durch neue Nachteile zunichte gemacht“. Das Echo mancher Kollegen macht den damit verbundenen Frustpegel deutlich: „Es nervt mich ungemein, wenn ich auch noch daran denken muss, meinen Arbeitsplatz rechtzeitig neu zu buchen. Wenn dann der weniger reinliche Kollege, der den Schreibtisch bis gestern Abend nutzte, seine Bananenschale zurückließ, schmeckt mir schon mein erster Morgenkaffee nicht mehr“. Hinzu kommt: Die tägliche Neuorganisation frisst nicht nur kostbare Arbeitszeit. Sie will auch jeden Tag aufs Neue reibungslos organisiert werden.
Die auffallende Zurückhaltung der ganz Jungen (Gen Z) beim Thema Homeoffice hat noch einen weiteren Grund, wie eine Umfrage von LinkedIn zeigt: Gut die Hälfte der Befragten zwischen 16 und 24 Jahren befürchtet, dass sich Homeoffice negativ auf ihre Karriere auswirken könnte. So haben viele Vertreter der Gen Z Bedenken, dass sie während der Tätigkeit zuhause von Vorgesetzten weniger wahrgenommen und bei Beförderungen übergangen werden könnten. Mancher hat tatsächlich schon erleben müssen, dass es deutlich schwieriger ist, aus dem Home-Office heraus im Unternehmen Karriere zu machen, wenn man nur sporadisch vor Ort präsent ist. Auch die fehlende Möglichkeit, von Kollegen zu lernen, wurde häufig genannt. Unter den Angestellten zwischen 35 und 44 Jahren machen sich dagegen nur 37 Prozent Sorgen um ihre Karriere, und bei den über 55-Jährigen ist es gerade einmal ein Viertel.
"Es ist wie einen Sack Flöhe hüten"
Kein Wunder, dass sich das mittlere Management, also Abteilungs- und Teamleitung, dabei fühlen, wie „ohne Netz und doppelten Boden“. Denn Regeln, Richtlinien für hybrides Arbeiten gibt es in den meisten Unternehmen noch nicht. Das fängt mit ganz pragmatischen Fragen an: Wem gestatte ich in welchem Umfang das Arbeiten von zuhause? Wie soll ein neuer Mitarbeiter im Onboarding-Prozess an komplexe Aufgaben herangeführt werden? Das ist, wenn der Neue überwiegend im Home-Office arbeitet, ohne Face-to-Face-Förderung und persönliches Feedback nahezu unmöglich. Eine individuelle Führung der unterschiedlichsten Teammitglieder nach Qualifikation, Motivation, Talent und Fähigkeit zur Selbstorganisation etc. ist via E-Mail, Video-Call und Telefon ebenso kaum möglich. Team Leader werden lernen müssen, stärker auf eine Kultur des Vertrauens zu setzen und loszulassen.
Denn das „Mal eben Herrn Müller von nebenan über die Schulter schauen“ funktioniert dann nicht mehr. Und wer als Führungskraft Klartext redet wie “Frau Schulze, Sie sollten bitte weitgehend hier im Büro arbeiten, weil sie häufiger Flüchtigkeitsfehler machen als Kollege Meier“ oder, „weil Sie sich weniger selbst motivieren können“, der könnte schnell einen Dauerkonflikt ernten – zumindest dann, wenn es keine betriebliche Regel dafür gibt, auf die man Bezug nehmen kann. Es bleibt also die Frage „Wem erlaube ich was?“ Ganz zu schweigen davon, dass in vielen Branchen hybrides Arbeiten kaum zu realisieren ist. Erzählen Sie mal einem Bauunternehmer, dass seine Bauleiter und Maurer statt auf der Baustelle ab sofort im Home-Office arbeiten dürfen. Oder einem Hotelchef, dass seine Oberkellner, Zimmermädchen und Köche künftig von zuhause aus ihren Dienst tun werden. Und so manche Klinik oder Arztpraxis könnte gleich ganz dicht machen, wenn Arzthelferinnen, Therapeuten und Intensivpfleger auch noch von daheim arbeiten.
Neue Führung braucht Unterstützung und Zeit
Dagegen werden Unternehmen dort, wo die Arbeitsprozesse hybrides Arbeiten ermöglichen (z.B. IT, Finanzwirtschaft, Verwaltung etc.), diese neue Form der Zusammenarbeit weiter vorantreiben. Dabei gilt es aber, die Begleiterscheinung des virtuellen Arbeitens zu berücksichtigen. So ist z.B. das mittlere Management noch nicht darauf vorbereitet, sein Kommunikations- und Führungsverhalten darauf auszurichten. Es existiert vielerorts noch keine gewachsene Kultur dafür. Hier braucht es Zeit und Unterstützung, um die Aufgaben der Arbeitsorganisation, Mitarbeiterförderung, des Delegierens, Feedback-Gebens und der Ergebniskontrolle neu zu justieren. Unternehmen sind daher aufgerufen, ihre Führungskräfte dabei zu unterstützen, eine Kultur des hybriden Zusammenarbeitens zu etablieren, ohne die daraus erwachsenden Folgewirkungen zu vernachlässigen.
Denn es sind viele Fragen noch nicht beantwortet – z. B.: Wie wird hybrides Arbeiten die Identifikation mit dem Unternehmen langfristig beeinflussen? Wie ermöglichen wir die faire Messung von Produktivität und Arbeitsergebnissen – ohne dabei datenschutzrechtliche Probleme heraufzuschwören? Wie kann individuelle Mitarbeiterförderung hybrid stattfinden? Müssen wir mit zunehmender Vereinsamung der Kollegen im häuslichen Büro rechnen? Wie lässt sich verhindern, dass der Team Spirit sinkt und Mitarbeiter zu „einsamen Dschungelkämpfern“ und Egomanen erzogen werden („Ich kümmere mich nur noch um mein eigenes Ergebnis, denn mir hilft ja auch keiner“)? Oder dass gar die Wechselbereitschaft der Mitarbeiter wächst?
Mehr noch: wenn als Konsequenz der zunehmenden Home-Office-Arbeit die Präsenzzeiten im Unternehmen seltener werden und deshalb sogar Büroflächen reduziert werden, bleibt zu klären, ob sich wirklich jeder Kollege gern in die Rolle des dauerhaften digitalen Nomaden pressen lassen will. Schließlich fühlt sich nicht jeder bei der Arbeit als Home-Office-Junkie wohl. Wenn sein persönlicher Schreibtisch im Büro nicht mehr zur Verfügung steht, könnte so mancher auf den Gedanken kommen, den Job zu wechseln. Abgesehen davon klappt es mit dem Flurfunk und dem Small Talk in der Kaffeeküche auch nicht mehr so recht. Da bleibt dann nur noch: „I heard it through the grapevine“. Die Folge: Die Bindung an den Arbeitgeber sinkt. Angebote für gute Leute gibt es schließlich überall. Vielleicht wächst ja das Gras auf der anderen Seite des Zauns doch etwas grüner?
Schnell wird deutlich: Hybrides Arbeiten funktioniert nicht mit einem Fingerschnipp. Dort wo Remote Working bzw. Home-Office-Arbeit nachhaltig umgesetzt werden soll, müssen Führungskräfte verstehen, dass der Erfolg dieser Maßnahme vor allem intensivere Kommunikation erfordert als im Büro. Es gilt, eine gewisse soziale Bindung aufrecht zu erhalten, die zu Führenden bei der Optimierung ihres Selbstmanagements zu fördern, damit sie ihre Aufgaben und Arbeitszeiten sinnvoll strukturieren. Denn äußere Rahmenbedingungen und gewohnte Kontrollmechanismen fallen weitgehend weg. Umso mehr muss die Führungskraft Vertrauen signalisieren, an Eigenständigkeit, Selbstorganisation und Verantwortungsbewusstsein appellieren. Dies schließt auch häufigere Feedback-Gespräche ein.
Verstehen Sie mich bitte nicht als Bremser innovativer Entwicklungen in der Arbeitswelt – im Gegenteil. Ich denke aber, wir sind uns einig: Lösungen nach Schema F gibt es nicht. Zu unterschiedlich sind die Geschäftsmodelle und Arbeitsprozesse der Unternehmen. Umso wichtiger erscheint es, Lösungen für hybrides Arbeiten ganzheitlich zu betrachten, individuell zu gestalten und – die Auswirkungen dieser Maßnahmen zu bedenken. Dabei wird eines klar: Auf Führungskräfte des mittleren Managements warten hier völlig neue Herausforderungen, um den „Sack Flöhe“ hybrider Teams auf Kurs zu halten.
Autor
Albrecht von Bonin
avb Management Consulting
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VON BONIN + PARTNER Personalberatung
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