Wir haben die Wahl, ob wir schwierige Probleme tatkräftig anpacken oder bei Konflikten erst einmal nach dem Schuldigen suchen. Was Sie dazu von echten Führungspersönlichkeiten lernen können.
Viele Menschen mögen die Opferrolle, denn dann brauchen sie nichts weiter zu tun als zu sagen: Ich kann ja nichts dafür. Die Anderen sind schuld. Dabei ist es doch viel spannender, aktiv dafür zu sorgen, dass Probleme gelöst werden können. Das macht echte Führung aus. Noch besser: Klare offene Kommunikation hilft oft schon im Vorfeld, Konflikte zu vermeiden. Wie kann das gehen?
Ein Beispiel: Das Feedbackgespräch zwischen Chef und Mitarbeitern wird meist nur als Ziel- und Entwicklungsgespräch genutzt. Schade eigentlich. Denn dieser Dialog kann auch als wichtiges Instrument zur Vorbeugung oder Lösung von Konflikten und Missverständnissen zwischen zwei Seiten eingesetzt werden. Es dient nicht nur der Personalentwicklung, sondern vor allem der Klarheit zwischen den Gesprächspartnern. Es signalisiert die offene Kommunikationskultur im Unternehmen. Jeder weiß: Hier wird Klartext gesprochen – respektvoll, ruhig, sachlich, konstruktiv, lösungsorientiert und angstfrei.
Über den Autor Albrecht von Bonin
Albrecht von Bonin ist einer der profiliertesten Personalberater in der Hospitality Industry. Die Suche und Auswahl von Spitzenkräften, der Einsatz von Interim Managern sowie Management Coaching für Führungskräfte und Unternehmer – das sind die Kernkompetenzen, mit denen VON BONIN und die avb Management Consulting echte Mehrwerte bietet.
Mit seinem Fachbeiträgen bei Linkedin, die auf der Erfahrung von 40 Jahren Beratungspraxis fußen, erreicht von Bonin seit Jahren viele tausend Leser. Jetzt gibt es seine Beiträge auch bei Tageskarte.
Konfliktlösung nach der Methode des Feedbackgesprächs
Im Feedbackgespräch werden zunächst Anlass und Ziel erklärt, dann der Ablauf kurz umrissen. Der Mitarbeiter bekommt Gelegenheit, seine Wahrnehmungen, Ziele und Erwartungen darzustellen – vor allem aber auch zu artikulieren, was ihn im Arbeitsprozess, in der Zusammenarbeit stört, belastet oder was ihm besonders gut gefällt. Anschließend legt der Chef seine Sichtweise sachlich dar und fragt den Mitarbeiter nach seinem Lösungsvorschlag. Und: Was kann der Chef zur Optimierung bzw. Klärung der beanstandeten Situation tun? Welche Unterstützung kann das Unternehmen kurz- und mittelfristig bieten? Das Gespräch schließt mit einem verbindlichen Ergebnis. Hier werden Entwicklungsschritte vereinbart, aber auch Maßnahmen, mit denen der Mitarbeiter gefördert werden soll. Der Dank des Vorgesetzten für die bisher erbrachte offene und konstruktive Kritik und den Einsatz für das Unternehmen zeigt die so wichtige Anerkennung und komplettiert das Gespräch. So weit, so gut.
Inzwischen feiert dieses Gesprächskonzept in etwas modifizierter Form auch in der Konfliktlösung innerhalb von Teams Erfolge. Alle - ob Chef und Mitarbeiter oder Teammitglieder untereinander – verpflichten sich zu dem Grundsatz: „Ich sage offen, was ich empfinde, was ich tun werde und – ich tue, was ich gesagt habe.“
Bedauerlicherweise halten sich nicht alle Menschen an dieses Commitment. Deshalb bringt es uns oft auf die Palme, wenn jemand weniger liefert als er könnte, weniger verantworten will, als er müsste und – Versprechen macht, die er eigentlich gar nicht halten will. Logisch, dass da Konflikte vorprogrammiert sind.
In Managementkreisen kursiert folgende Geschichte: Der Chef eines Unternehmens war z. B. verärgert über das passive Verhalten seiner Mitarbeiter und Führungskräfte. In einem Meeting wetterte er los:
„Bei uns sorgen leider nur einige wenige dafür, dass etwas passiert. Viele sehen nur zu, wie etwas passiert, noch mehr Leute sorgen dafür, dass gar nichts mehr passiert – aber die überwältigende Mehrheit hat gar keine Ahnung, was überhaupt passiert ist“.
Schnell wurde deutlich, dass dieser vorwurfsvolle Ton, wenig dazu beiträgt, das Engagement der Mitarbeiter zu steigern.
Im Fokus steht die Lösung des Konflikts – nicht die Schuldzuweisung
Die Lösung für diesen Konflikt zu finden, gelingt natürlich nicht dadurch, dass man über ihn klagt und die Schuld stets bei den anderen sucht. Das hat dieser Chef im inzwischen gelernt. Heute -als echte Führungspersönlichkeit - schaut er darauf, was er aus dem Konflikt lernen kann und – was er selbst zur Lösung beitragen kann. Auf die Frage „Warum?“ gibt es für ihn oft keine Antwort. Sie löst beim Gegenüber eher das Empfinden aus, kritisiert zu werden, bevor Ursachen geklärt sind. Die Folge: Sie führt zu Rechtfertigungsversuchen und Schuldzuweisungen. Daher fragt er sich heute lieber selbstkritisch „Was habe ich selbst dazu beigetragen, dass der Konflikt überhaupt entstehen konnte?“
Fünf Einsichten helfen ihm dabei:
- Das Ziel von Konfliktmanagement ist nicht Schuldzuweisung, sondern gemeinsames Lösen des Problems.
- Ich übernehme volle Verantwortung für mich und mein Tun, erwarte das gleiche aber auch von meinem Gegenüber.
- Ich finde die Lösung – wenn nicht allein, dann im Dialog mit anderen.
- Ich vertrete meine Meinung und lasse die Meinung des anderen gelten. Ich habe Recht – aber der andere auch.
- Sollte ich zum Konflikt selbst beigetragen haben, stehe ich zu meinem Fehler, erwarte das gleiche aber auch von Anderen. So gelingt es leichter, gemeinsam voranzukommen und den Konflikt erfolgreich zu lösen.
Doch was bedeutet das für das Management?
Führungskraft zu sein ist – wie der deutsche Begriff sehr klar verdeutlicht – ein Kraftaufwand. Führungskräfte werden selten gebraucht, wenn die Sonne scheint. Führung wird dann zur anspruchsvollen Aufgabe, wenn es stürmisch wird, Konflikte gelöst werden müssen, wenn die Mannschaft Orientierung braucht und klare Entscheidungen zu fällen sind. Dabei darf eine Führungskraft nicht immer erwarten, von allen lieb gehabt zu werden. Sie verfällt auch nicht in cholerische Ausbrüche oder Panik, sondern bleibt ruhig, wertschätzend und sachlich – auch wenn das Dilemma noch so groß ist. In ihrem Fokus steht allein die Lösung des Konflikts. Denn der schafft Distanz zwischen den Beteiligten.
Es ist also klug, diese Distanz zu verringern, indem man durch geschickte W-Fragen zur tieferen Ebene des Konflikts vordringt und sich vielmehr mit den Interessen und Bedürfnissen des Gegenübers auseinandersetzt. So wird deutlich, warum der Konflikt überhaupt entstanden ist. Darin liegt die große Chance, etwas nachhaltig zu verbessern, was vorher nicht gepasst hat. Wenn der Kapitän das Schiff souverän und mit konsequenter Hand durch alle Stürme sicher in den Hafen geführt hat, sind erfahrungsgemäß seine Seeleute froh, seine starke Führung erlebt zu haben.
Zugegeben – über manche Konflikte regt man sich maßlos auf. Aber sind sie es wirklich wert? Wenn wir einen distanzierten Blick auf das Geschehen werfen, entdecken wir mit Sicherheit den einen oder anderen komischen Moment an der Situation. Und schon verfliegt der Ärger, wir können wieder lachen – über uns selbst, über die anderen, über die ganze Angelegenheit. Ernst, Groll und Verbissenheit sind dann wie weggeblasen und wir fühlen uns wie befreit. Deshalb gilt für jeden Konflikt: Wer lächelt, statt zu toben, ist immer der Stärkere.
Autor
Albrecht von Bonin
avb Management Consulting
www.avb-consulting.de
VON BONIN + PARTNER Personalberatung
www.von-bonin.de
Zahlen & Fakten
